Effectief Stormen

Soms voel je de spanning in een groep wanneer je een kamer vol zeven hardwerkende experts binnenloopt. Zo ook op een vrijdagochtend in februari 2011. Mijn vraag wat er aan de hand was ontlokte een zeer scherpe gefrustreerde reactie: “Het gaat lekker, ja!” Nou is communicatie goed, begrijp me niet verkeerd, maar ik merkte dat er onderhuids iets en dat er iets ontbrak om dit bespreekbaar te maken en de groepsdynamiek in goede banen te leiden.

Het team was sinds een paar weken bezig met een zeer uitdagend project. Na een eerste fase waarin men de situatie aftastte was men niet gelukkig met hoe het nu liep. Het projectteam was duidelijk in een ‘Storming’ fase terechtgekomen. ‘Storming’ is een van de fasen is uit het Tuckman model (de oorspronkelijke fasen die Tuckman definieerde waren: Forming, Storming, Norming en Performing). Kenmerkend is dat deze fasen in vrijwel alle groepsvormingsprocessen voorbij komen. Niet alleen bij projectteams, maar ook bij sportteams of zelfs bij groepsvakanties.

Mijn uitdaging op die winterse vrijdag in februari zat erin het team zo efficiënt mogelijk door deze stormende fase te leiden. Ik wist dat deze fase zou komen, maar niet wanneer en in welke hevigheid.
Na een goede kop koffie heb ik het zevenkoppige team uitgenodigd om alles wat er niet goed ging te benoemen in een brainstormsessie. Daarbij heb ik alle frustraties die men aandroeg als geschenk ontvangen – want ik wist dat deze openheid een schat aan informatie zou opleveren! De feedback hebben we op een whiteboard verzameld en vervolgens geclusterd waarbij een drietal categorieën geïdentificeerd werd. Ten eerste was dat ‘Agility’. De teamleden spraken af dat ze elkaar eerder mochten aanspreken als er iets niet goed dreigde te gaan. De volgende categorie was ‘Planning’. Het team werkte in Scrumverband en hadden het gevoel dat ze voor deze projectfase te snel hadden ingestemd met de projectdoelen. Anders gezegd, we hadden nog beter moeten plannen. De laatste categorie was ‘Kennisoverdracht’ waarbij de nieuwe projectleden efficiënter ingewerkt zouden worden.

Samen vormden de eerste letters van de categorieën het woord APK – soms heb je als consultant geluk. Toen iedereen het eens was met de onderwerpen hebben we afgesproken dat we iedere week een APK-keuring zouden houden om te kijken of het team nog alles onder controle had. Deze afspraak en de wekelijkse keuringen zorgde voor duidelijkheid en meer focus. De brainstormsessie had een sterke normerende werking waarin afspraken gemaakt werden. Na deze ‘Norming’ fase was het team klaar om te gaan presteren. De weken na deze sessie tot het einde van het project zat het team duidelijk in een flow waarbij de doelen van het project meer dan gehaald zijn.

Maar, wat levert dit nu eigenlijk op? Door snel en effectief door deze fase te gaan draaide het team alweer snel op volle toeren. Aan dit project was een prestatiebonus gekoppeld. Deze werd door het team ruimschoots gehaald. Uiteindelijk leverde dit project 2 1/2 keer meer op dan aanvankelijk door de klant begroot.

Hoeveel invloed de brainstorm heeft bijgedragen aan het behalen van het einddoel kan niet hardgemaakt worden. Wel is duidelijk dat alert blijven en snel en adequaat reageren wanneer het nodig is ervoor zorgt dat projectkosten verminderd worden doordat het team efficiënter werkt.