Weer een complex organisatiemodel

Recentelijk onderzoek aan de Universiteit van California heeft aangetoond dat sommige weersextremen buiten de standaard (Gauss) verdeling liggen. Een van de conclusies is dat geografische factoren meegenomen moeten worden in de statistische aannames en dat gebruikte modellen om het weer te voorspellen wellicht verder aangepast dienen te worden. Op de langere termijn is het helemaal moeilijk om klimaatveranderingen te voorspellen. Waar we eind vorige eeuw nog overtuigd werden door klimatologen dat het ijs zeer snel van de aardbodem verdwenen zou zijn vertellen andere experts ons nu dat Aziatische gletsjers trager smelten dan gedacht en de ijskappen langzamer afnemen dan voorspeld. De reden achter deze veranderende inzichten is dat het weer beïnvloed wordt door zoveel parameters dat het simpelweg te complex is om exact te voorspellen. Niet alleen op lange, maar ook op korte termijn. Het klimaat noemen we daarom ook vaak een chaotisch systeem, d.w.z. een extreem complex systeem waarin orde zeer moeilijk te herkennen is, maar er wel degelijk is!

Organisaties kunnen, net als het klimaat, als chaotisch systeem gekenmerkt worden. Het zijn zeer complexe netwerken van mensen van wie het gedrag niet zonder meer te voorspellen is, laat staan dat het in elke gewenste richting te sturen is, maar van wie het collectieve gedrag een grote impact heeft op de bedrijfsresultaten. Daar waar in het verleden organisaties bijna uitsluitend gestuurd werden via structuur en processen komt men er meer en meer op uit dat dit niet altijd leidt tot de gewenste en voorspelde resultaten. Medewerkers worden doorgaans niet ondernemender of innovatiever door bonussen en beoordelingen hier direct aan te koppelen, maar doordat ze gestimuleerd worden initiatief te nemen, met ideeën te komen en effectiever samen te werken. Dit stimuleren van kernpatronen – gedragspatronen van individuen – vormt onderdeel van het chaordisch denken.
In de jaren zestig van de vorige eeuw omarmden meteorologen het chaordisch denken al als beter uitgangspunt voor hun voorspellingen. Dertig jaar later zijn deze ideeën omgezet in een groepsdynamisch model waarbij een aantal meteorologische factoren vertaald werd naar groepsdynamische parameters. Eén van deze parameters is het hebben van een zeer duidelijk, inspirerend doel waarin alle leden van de organisatie zich herkennen. Daarnaast is het belangrijk dat binnen een organisatie alle leden binnen de organisatie nauw verbonden zijn met elkaar. Een derde parameter is het bestaan van een dialoogcultuur in plaats van een discussiecultuur.
Als je het gedrag van de organisatie beter kun voorspellen en dus beter begrijpt aan de hand van de genoemde parameters, kun je ze inzetten voor een betere sturing. Het sturen van een organisatie op deze parameters is op zich geen rocket science, maar er zijn niet veel bedrijven die deze parameters effectief weten te gebruiken in het sturen van hun organisatie. De reden hierachter is dat voor velen deze parameters moeilijk te vertalen zijn naar harde bedrijfsmatige getallen waarop zij en de organisatie ten slotte worden afgerekend.
Het loont de moeite deze vertaling toch te maken, hetgeen Chaos2Work in nauwe samenwerking met een aantal bedrijven heeft gedaan. Op basis van een gedegen groepsanalyse hebben we het organisatieprofiel bepaald. Een van die bedrijven scoorde laag op discipline en engagement. Daarom zijn we actief gaan sturen op deze gebieden. Discipline zou je kunnen versterken door meer nadruk te leggen op processen en procedures. Op basis van de eerdere conclusie in dit artikel dat dit vaak niet direct leidt tot de gewenste en voorspelde resultaten hebben we ervoor gekozen om ons vooral te richten op gedrag en cultuur. We hebben de medewerkers met name een beter kader verschaft waarbinnen zij hun beslissingen konden nemen. Dat hebben we gerealiseerd doordat het management de doelen en prioriteiten duidelijker stelde en deze doelen, prioriteiten en resulterende beslissingen regelmatiger communiceerde door de hele organisatie. Het engagement van de medewerkers hebben we versterkt door de verbondenheid tussen de teams en de individuen te vergroten, o.a. door het samenvoegen van een aantal moduleprojecten tot een overkoepelend programma dat gericht was op het creëren van het eindproduct. In een klap voelde een grotere groep medewerkers zich direct verbonden met het eindresultaat. Vanuit dit versterkt teamgevoel werd effectiever samengewerkt, werden problemen sneller aangepakt en opgelost, hetgeen resulteerde in een sterk verbeterd eindproduct De feedback die we kregen van medewerkers was zeer positief. Een van de teamleden zei na een teamvergadering: “Dit is de eerste keer dat het voelt alsof ik in een echt team zit. En dat voelt geweldig”. Het gevolg van deze aanpak was dat de gemiddelde projectuitloop terug werd gebracht van 10% naar minder dan 7,5% waardoor de kosten gereduceerd werden van €850.000 naar €600.000 per jaar.
Net als het klimaat en de economie zijn organisaties chaotische systemen waarvan het gedrag zeer moeilijk te voorspellen is. Het sturen van dergelijke systemen vereist dan ook gelijksoortige complexe modellen. Bedrijven die deze complexe modellen adopteren en gebruiken zullen zich onderscheiden van de bedrijven die uitsluitend sturen op structuur en processen om hun doelen te bereiken. Zij die complexe gedragspatronen binnen de organisatie weten te koppelen aan bedrijfskritische procesindicatoren zullen simpelweg meer uit hun mensen halen. Zij zullen erin slagen een complexe organisatiedynamiek te realiseren die zichzelf in stand houdt en nodig is om een doorslaggevend concurrentievoordeel te verwerven. Zij zijn het die de oplossing in hun mensen vinden.