Ontploffende teams

Stel, je rijdt in een auto. Plotseling ontploft de motor omdat de druk te hoog is geworden. Voorafgaand voelde je al rare trillingen maar dacht “Zo lang het nog goed gaat…”.
Dit klinkt misschien raar. Wie accepteert het als een machine ontploft? Niemand toch? Daarom rusten we machines uit met meters en ventielen om ervoor te zorgen dat de druk nooit te groot wordt. Hoe anders is het als het gaat om mensen. Zelfs vandaag de dag wordt de druk in teams niet of nauwelijks gemeten, laat staan dat we proactief ervoor zorgen dat de druk binnen de perken blijft. Maar wat zou er gebeuren als we de druk in teams wel kunnen reguleren?

Als je in een team de druk actief zou kunnen reguleren kun je ervoor zorgen dat de teamleden ten allen tijde de beste prestaties kunnen leveren. Hierdoor wordt enerzijds de cost-of-inefficiency van het team sterk verlaagd doordat teamleden elkaar bijvoorbeeld aanspreken aan op ineffectief gedrag. Anderzijds groeit de return-on-investment doordat het team effectiever wordt, teamleden meer initiatief nemen en het team als geheel daadkrachtiger wordt.

We worden effectiever wanneer de druk groter wordt. Er is echter een omslagpunt waarbij ons effectieve gedrag omslaat naar overlevingsgedrag. Als de druk te groot wordt zijn we alleen bezig met ons hoofd boven water te houden. In zo’n situatie ben je niet meer bezig met de teambelangen, maar letterlijk met eigen lijfsbehoud. Dit omslagpunt is voor iedereen anders. Iedereen ervaart druk anders en iedereen heeft zijn of haar eigen gevoeligheden die geraakt worden wanneer de druk te hoog wordt. Dat maakt het zo enorm moeilijk om actief te sturen op druk.

Voordat we aan de slag kunnen gaan met het reguleren van de druk in het team moeten we eerst kijken naar de symptomen van overdruk. Deze symptomen worden zichtbaar in het gedrag van de teamleden. Een van deze symptomen is dat een teamlid tijdens een vergadering zich terugtrekt. Het lijkt alsof hij niet meer deelneemt aan de vergadering. Een ander kan zeer verdedigend worden of anderen juist aanvallen. Dit zorgt ervoor dat vergaderingen (veel) langer duren dan nodig is.
Teamgenoten beïnvloeden elkaar voortdurend, niet alleen tijdens vergaderingen. Een manager die onder grote druk steeds sterker wordend controlerend gedrag laat zien kan medewerkers die een behoefte hebben aan persoonlijke autonomie in hun overlevingsgedrag duwen. Als je hier als team te weinig aan doet zal de slagkracht van het team zeer sterk afnemen en het team in een neerwaartse spiraal terechtkomen.

De gevolgen van deze neerwaartse spiraal kunnen enorm zijn. Ideeën worden niet meer gedeeld met elkaar of worden niet meer opgepikt door anderen. Daarnaast worden problemen minder snel kenbaar gemaakt (mogelijk vanuit de aanname “Als ik dit probleem op tafel leg mag ik het zelf gaan oplossen”). En als iemand een idee op tafel legt leidt dit steevast tot discussies waarin iedereen vast probeert te houden aan zijn eigen standpunten. Dit leidt ertoe dat kansrijke initiatieven blijven liggen en teamleden steeds minder met eigen ideeën durven te komen. Dit leidt ertoe dat kosten groeien en men steeds minder bezig is met het teambelang. Begrijpelijk als de teamleden bezig zijn hun eigen hoofd boven water te houden.
Maar hoe kun je zo’n neerwaartse spiraal omkeren? Hoe hou je jouw team op het hoogst mogelijke prestatieniveau?
Het begint met de basis: in een high-performing team is men open naar elkaar vanuit een sterk onderling vertrouwen. Deze combinatie van vertrouwen en openheid is noodzakelijk om de volgende stap te nemen, namelijk weten wat jouw eigen drukpunten zijn en wat die van je teamgenoten zijn. Wanneer wordt je minder effectief en waarom? Waarom is dit voor jou een drukpunt? Als je dit weet kun je als team de volgende stap maken, namelijk herkennen wanneer iemand over dit drukpunt heengaat. Het hele team let op de mogelijke symptomen van overdruk binnen het team. Als iemand het overdrukgedrag herkent in een teamgenoot kan hij of zij de ander hierop aanspreken – natuurlijk op een daarvoor geschikt moment.
Soms krijg ik van mensen met wie ik werk vragen als: “Ik kan toch niet zo maar iemand aanspreken op zijn gedrag?” of “Wat gaan mijn teamgenoten van mijn overlevingsgedrag vinden?” Ervaringen die ik de afgelopen jaren heb opgedaan met het begeleiden van teams hebben laten zien dat het delen van persoonlijke drukpunten en overlevingsgedrag met andere teamleden leidt tot een sterke groei in onderling vertrouwen en meer openheid tussen de teamleden. Dit heeft vrijwel zonder uitzondering geleid tot een versterkt proactief gedrag, groter beslisvermogen en aantoonbare kostenbesparingen. Interessant detail is dat men elkaar meer als mens gaat zien en de onderlinge samenwerking als prettiger en plezieriger ervaart.

Door het herkennen van het overlevingsgedrag van teamgenoten en het actief sturen hierop worden de teamleden zelf de drukmeters. Het hele team stuurt voortdurend bij waar en wanneer dit nodig is. Op deze manier blijft het team maximaal effectief onder grote druk met behoud van plezier.