Vrouw op de apenrots

Hard werken, doorzetten en jezelf blijven 

Greta Thunberg is hot deze dagen: een meisje dat in haar eentje het stroef lopende milieubeleid in beweging lijkt te krijgen. Voormalige Vice President bij de internationaal succesvolle chipfabrikant NXP Renée van der Burg, noemt de zestienjarige Zweedse in ons interview over coachend leiderschap een lichtend voorbeeld: ‘Zoveel kan een mens voor elkaar krijgen met zelfvertrouwen’. Geloven in wat je doet en zelf je handen uit de mouwen steken, dat zijn de belangrijkste lessen van Renée als vrouw in het mannenbolwerk management. En: geluk afdwingen, kansen pakken ook als je niet 100% zeker bent.

Leiderschap: maar dan anders

Renée van der Burg

In deze serie portretten onderzoeken wij -Bert Smeets en Christiaan Neeleman- de tekenen van toekomstbestendig leidinggeven in bedrijven: los van de baasjes-cultuur naar echt samenwerken aan een product. In dit eerste interview snijden we meteen een brandende kwestie aan met vrouwen aan de top. Brandend is misschien te fors geformuleerd, want laten we eerlijk zijn: dit sleept al een tijdje. Smeulend is meer de praktijk van alledag, gezien de doorlopende discussie over het glazen plafond. We treffen Renée in de omgeving waar ze haar leerjaren leidinggeven had: de High Tech Campus in Eindhoven. Een campus die in de techniek wereldwijd de toon zet, paradepaardje van Brainport en nazaat van het roemruchte Natlab van elektronica grootmacht Philips. Wij concentreren ons op de ambities om leiderschap te vernieuwen.

Mond open

Van der Burg (61): ‘Mijn belangrijkste les van vijfentwintig jaar management in een beta-omgeving is: mond open doen. Je komt er niet alleen met je best doen, goed werk afleveren en dan maar afwachten of er iemand is die denkt: ‘Hee, die Renée, die kunnen wel om een boodschap sturen’. Als vrouw heb je dat nu eenmaal vaker; dat je twijfelt aan jezelf. Dus wacht je soms totdat iemand anders jouw kwaliteiten ziet . Dat kan lang duren. Maar ik had gelukkig een stevige duw in de rug van mijn eerste baas. Hij geloofde in mij en liet dat ook meteen merken door mij een grote verantwoordelijkheid te geven. En hij stond bij commentaar uit het management gewoon vierkant achter mij. Dat gaf mij de steun die ik toen nodig had, hoewel ik het natuurlijk wel zelf waar moest maken.’

Vertrouwen

Renée studeerde psychologie en startte bij Philips op de afdeling personeelswerving. ‘Eigenlijk lag dat niet zo voor de hand, want ik wist weinig van techniek. In elk geval zeker niet op het niveau waarop ik geschikte kandidaten moest zien te vinden: HTS-ers. ‘Het gaat mij in eerste instantie niet om hun technische kunnen’ stelde mijn baas, ‘maar om hun persoonlijke vaardigheden. Dat technische stuk moet de afdeling straks maar beoordelen.’ Ongebruikelijk in de jaren negentig, maar wel een teken dat er een andere wind ging waaien. Een hoop gesputter en gemopper, maar het pakte allemaal goed uit. Deze klus is de basis van mijn succesvolle carrière. Dat was les 1: geef je medewerkers stevige opdrachten, straal als leidinggevende een en al vertrouwen uit en sta -ook intern- pal achter je mensen.’

Kleuterklas

Een ander zetje in de richting van management met vertrouwen kwam van een volgende baas van Renée. ‘Hij zei het onomwonden: ‘Jullie zijn geen kleuterklas’. Dat komt wel even rauw over, maar is een helder beeld: niet lopen aan het handje van de baas. Hij -het waren inderdaad alleen maar mannen die ik als meerdere had- liet ons de verantwoordelijkheid om de klussen zelf te klaren. De taken waren verdeeld en dit hadden wij maar zelf op te lossen. Ik noem het ‘eigenaarschap’: jouw klus, jouw verantwoordelijkheid. Zet je koers uit en zorg dat het af is binnen de gestelde inhoudelijke kaders en tijd. Kan de baas met zijn eigen werk verder. Les 2 is dus: zelf je problemen oplossen. Dat mag dan duidelijk zijn, maar hoe pak je dat aan binnen een organisatie met allemaal geschreven en ongeschreven regeltjes, en waarin uiteenlopende belangen tegelijkertijd spelen. Daar heb ik mee om moeten leren gaan; dat het niet altijd zo ging als ik voor ogen had. Dan komt het erop aan je prioriteiten te stellen en dié in elk geval wel te realiseren: pick your own battles. Een bedrijfscultuur gooi je niet zomaar om, dat zijn hele langzame processen. Ik heb geleerd dat ik mijn eigen medewerkers ook tegen interne weerstanden moest beschermen, omdat ze anders gewoon afbranden.

Spiegel

‘Ja, en dan die apenrots vol met mannen. Meestal was ik de enige vrouw in het managementteam en dan is de zaak uit balans. Alleen maar mannen of vrouwen dat geeft een heel eigen sfeer en cultuur. En kom je daar binnen als enige vertegenwoordiger van de ander sekse, dan moet je daar mee om weten te gaan. Vroeg er iemand: ‘En hoe doe je dat met de kinderen?’, dan sneed ik ze meteen de pas af met: ‘En jij?’ Grenzen trekken en bewaken. Als het overduidelijk haantjes-gedrag werd, dan reageerde ik ook scherp terug, anders gaat je geloofwaardigheid eraan en kun je zaken niet voor elkaar krijgen. Dat is wel even een omschakeling, want ik ben juist van het luisteren, vragen stellen en conflicten oplossen door naar het gezamenlijk belang te kijken. Coöperatief. Mensen respectvol benaderen. Dus moet je tegelijkertijd ook jezelf trouw blijven, want zoals mijn vader mij altijd voorhield: ‘Je moet jezelf in spiegel kunnen aankijken.’ Dat vraagt moed van je in een omgeving waar status en competitie de hoofdrol spelen. Op die rots dus. Daar moet je -helemaal als vrouw- hard werken om je positie te verwerven en te behouden. Aan de andere kant waren er ook mannen die opgelucht waren met mijn aanwezigheid. Een man zei het heel helder: ‘Het is goed dat jij er bent, want nu stopt dat macho-geleuter eindelijk.’ Les 3: vertrouw op jezelf en wat je te bieden hebt.’

Renée: ambitieus en authentiek

De aanhouder wint, want in 2011 ging tenslotte haar lang geuite wens voor een job in het buitenland in vervulling. In Singapore heeft Renée veel geleerd over cultuurverschillen. Of juist de afwezigheid daarvan. ‘Vooraf werd mij verteld dat men in het Oosten veel gevoeliger is voor geld en status. Ik zag echter ook dat mensen daar net zoveel behoefte hebben aan respect en zinvol werk als elders op de wereld. Basisbehoeften. En in wat teams voor elkaar krijgen, bestaat geen relatie met de hoogte van de financiële beloning. Mijn meest geëngageerde teams waren die met mensen die ook sterk betrokken waren bij elkaar, en die trots waren op hun werk. En dat waren zeker niet altijd degenen die het best betaald werden.’

Zinvol werk en een diepgevoeld respect voor elkaar, dat kan ook in een resultaatgerichte technische organisatie, stelde Van der Burg uiteindelijk vast. Haar functie als HR-leider  Operations bij NXP in Azië was de kroon op haar ambities. ‘Een belangrijke mijlpaal. En na terugkomst in Nederland heb ik besloten om juist de ervaringen uit alle voorgaande jaren door te geven. Om een volgende generatie vrouwelijke leiders te helpen met de lessen die ik geleerd heb. Op deze manier kan ik zelf ook nog jaren relevant werk doen; mijn energie om het beste uit mensen te halen is nog lang niet op.’

Onze leerpunten uit dit interview

  • Het leiderschap leren is een proces dat een groot deel van je leven in beslag neemt. En met een aanzienlijke invloed van goede voorbeelden. Zo was Renée in de gelukkige positie dat ze een manager had die haar een en al vertrouwen gaf en pal achter haar stond, maar die haar ook vertelde dat ze haar eigen problemen moest oplossen. Daardoor leerde ze zich staande houden in moeilijke omstandigheden. Haar eerste baas was een toevalstreffer, later heeft ze actief gestuurd voor welke manager ze ging werken.
  • Een leider moet grenzen bepalen en communiceren. Voor een vrouw in een technische mannenomgeving geldt dit des te meer. In een ‘macho’-omgeving kan het noodzakelijk zijn in de ‘eigen taal’ weerwoord te geven.
  • Met alleen goed werk afleveren kom je niet vanzelf verder. Veel vrouwen hebben de neiging wél voor hun omgeving, maar niet voor zichzelf op te komen. Maar het valt te oefenen. Renée heeft geleerd om haar wensen expliciet te benoemen, anders had ze nooit vijf jaar in Singapore gewerkt.
  • Ook in een competitieve omgeving is Renée achter haar waardes en principes blijven staan. Dan moet je wel een breed gedragsrepertoire in kunnen zetten, om in uiteenlopende situaties die waarden vast te houden.