Interactions and patterns

In my last blog, I presented the model that we use to show how interactions can affect the performance of an organisation. Too many negative interactions can drain the energy and creativity from a team, leading to poor performance. Even too many positive interactions can have a negative impact, as there is no one to play ‘devil’s advocate’ or even just be the voice of reason. Getting the right balance of positive and negative interactions is critical for becoming a high performing team. In this blog, I will take a closer look at the positive and negative interactions.

Negative interactions

Too much negativity? Heated discussion during a meeting

Lees meer

Analyzing interactions with the HiPerModel*

In our last blog, we looked at the importance of interactions in the world of business. In fact, 70% of the success of any company is reliant on interactions between people. And those interactions can be broken down into three easy E’s: Energy, Exploration and Engagement. This time round we’re going to look at this in more detail, with the HiPerModel.

Lees meer

Building organizational excellence

There are many factors that affect the performance of a company: the vision and mission, the structure and processes, and the people. There is an assumption, particularly in high tech companies, that changing one will have a positive impact on the others. And while that can be the case, changing a company’s structure and processes in the hope of changing people’s behavior can often have exactly the opposite result. Why is that?

Lees meer

Ontploffende teams

Stel, je rijdt in een auto. Plotseling ontploft de motor omdat de druk te hoog is geworden. Voorafgaand voelde je al rare trillingen maar dacht “Zo lang het nog goed gaat…”.
Dit klinkt misschien raar. Wie accepteert het als een machine ontploft? Niemand toch? Daarom rusten we machines uit met meters en ventielen om ervoor te zorgen dat de druk nooit te groot wordt. Hoe anders is het als het gaat om mensen. Zelfs vandaag de dag wordt de druk in teams niet of nauwelijks gemeten, laat staan dat we proactief ervoor zorgen dat de druk binnen de perken blijft. Maar wat zou er gebeuren als we de druk in teams wel kunnen reguleren?

Lees meer

De verbindende factor

Volgens onderzoek gedaan door het Boston Children’s Hospital vertonen de hersenen van autistische mensen minder lange verbindingen dan de hersenen van gezonde mensen. Het lijkt op het treinstelsel in Europa: binnen de landen is de spoorintensiteit groot, maar de grens overgaan met de trein is vaak een zeer inefficiënt proces.

In organisaties zien we iets soortgelijks. Binnen bedrijfsonderdelen als teams, afdelingen of units of vestigingen zien we vaak voldoende verbindingen, maar tussen de groepen veel minder. Dit zorgt ervoor dat organisaties vaak minder presteren dan ze zouden kunnen. Met een aantal kleine, maar zeer doelgerichte stappen kan dit echter significant verbeterd worden.

Lees meer

Weer een complex organisatiemodel

Recentelijk onderzoek aan de Universiteit van California heeft aangetoond dat sommige weersextremen buiten de standaard (Gauss) verdeling liggen. Een van de conclusies is dat geografische factoren meegenomen moeten worden in de statistische aannames en dat gebruikte modellen om het weer te voorspellen wellicht verder aangepast dienen te worden. Op de langere termijn is het helemaal moeilijk om klimaatveranderingen te voorspellen. Waar we eind vorige eeuw nog overtuigd werden door klimatologen dat het ijs zeer snel van de aardbodem verdwenen zou zijn vertellen andere experts ons nu dat Aziatische gletsjers trager smelten dan gedacht en de ijskappen langzamer afnemen dan voorspeld. De reden achter deze veranderende inzichten is dat het weer beïnvloed wordt door zoveel parameters dat het simpelweg te complex is om exact te voorspellen. Niet alleen op lange, maar ook op korte termijn. Het klimaat noemen we daarom ook vaak een chaotisch systeem, d.w.z. een extreem complex systeem waarin orde zeer moeilijk te herkennen is, maar er wel degelijk is!

Lees meer

Effectief Stormen

Soms voel je de spanning in een groep wanneer je een kamer vol zeven hardwerkende experts binnenloopt. Zo ook op een vrijdagochtend in februari 2011. Mijn vraag wat er aan de hand was ontlokte een zeer scherpe gefrustreerde reactie: “Het gaat lekker, ja!” Nou is communicatie goed, begrijp me niet verkeerd, maar ik merkte dat er onderhuids iets en dat er iets ontbrak om dit bespreekbaar te maken en de groepsdynamiek in goede banen te leiden.

Lees meer

Versterken van het organisatie DNA

Organisaties hebben allemaal een eigen uniek DNA – dat soms kan en moet worden versterkt.
Zo ook bij Prime Vision. Typisch voor Prime Vision is dat als het echt moeilijk wordt de experts hun mouwen nog eens extra oprollen om hun project succesvol af te ronden. Met name aan het eind van een project dat Chaos2Work en Prime Vision eerder dit jaar hebben afgerond kwam dit gedragspatroon naar voren. Door het inbrengen van meer zelfsturing en het opsplitsen van de projecten in korte periodes met elk een eigen doel hebben we dit DNA versterkt. Het gevolg was dat we meer uit de mensen gehaald hebben, de experts zich meer betrokken voelden bij het project en projecten effectiever uitgevoerd worden.

Lees meer

Hoe maak je het onmogelijke mogelijk?

“De doelen van dit project zijn onmogelijk! Het contract met onze klant heeft afgesloten is onhaalbaar.” zo begon ons tweede project bij Prime Vision, marktleider op het vlak van handschriftherkenning en al jaren leverancier van innovatieve oplossingen van postbedrijven over de hele wereld.

Als een expert aangeeft niet te geloven in de projectdoelen, dan is dat een zeer sterk signaal. Uit ervaring weten wij dat een doel waar iedereen in de organisatie in gelooft enorme krachten vrijmaakt. Maar hoe zorg je ervoor dat de experts hun vertrouwen houden en – wanneer ze vinden dat het onmogelijk is de doelen te halen – weer terugkrijgen?

Lees meer

Akkoord Fiat haalt te weinig uit eigen mensen

Op de website van NU.nl stond op 15 januari j.l. een artikel over het sociaal akkoord dat bij Fiat is bereikt. Hierin stemmen de medewerkers in Turijn in met een verslechtering van hun arbeidsvoorwaarden in ruil voor nieuwe investeringen die de productie in Italië veilig stellen. Het akkoord betreft onder andere de beperking van het stakingsrecht, minder pauzes en een strenger beleid rond ziekteverzuim.

Lees meer